A mediados del mes de abril de 2021, la periodista de la
confiable BBC, Kristie Brewer, publicó un artículo, en tono conmemorativo, refiriendo
un evento ocurrido 50 años atrás, una historia casi olvidada. En el artículo
titulado: “SKYLAB 4: la verdadera historia detrás del famoso motín
en el espacio”, Brewer documentó –entrevista mediante– el
testimonio del entonces único miembro vivo de la tripulación, el astronauta de
la NASA Ed Gibson. Las Misiones SKYLAB fueron precursoras de la magnífica
Estación Espacial Internacional (EEI) actualmente en operación.
Efectivamente, la cuarta misión SKYLAB se
desarrolló en un ambiente organizacional fuertemente contaminado por el estrés,
involucrando a los tres miembros de la tripulación, al director y al personal técnico
del Centro de Control en Houston (TX), todos esenciales para el éxito del proyecto.
La historia hace referencia a una suma
de fallas atribuibles a los decisores, fallas asociadas tanto a circunstancias previsibles,
aunque no anticipadas, así como a eventos simplemente imprevisibles. Se configuraron
de esta manera las condiciones para una ‘tormenta perfecta’ en el ámbito del
clima organizacional. No obstante, y como puntualizó el astronauta Gibson: <no
llegó a suceder nada –ni remotamente– parecido a un ‘motín a bordo’>. La
prensa sensacionalista simplemente había fabricado el encabezado unos días antes
que la tripulación volviese a la Tierra.
Del análisis del complejo contexto, se puede establecer que
la Misión Skylab 4, era la última de su clase, contaba con un
programa de actividades sobrecargado desde el vamos, se había decidido duplicar
el número de caminatas en el espacio exterior (de altísimo riesgo). Además, la tripulación
no tuvo tiempo asignado (ni una fracción de jornada) para –llegando a la órbita
fijada– ajustarse y adaptarse a las condiciones de ingravidez de su estrecho espacio
de trabajo, hábitat que iba a ser ocupado por tres adultos, por los
siguientes tres meses.
En cuanto al ámbito de las relaciones jerárquicas y de las
líneas de reporte, se había optado por mantener sesiones de planificación diarias,
muy detalladas, en la que participaban miembros de la base en Houston y la
tripulación completa, acordando las tareas programadas para cada jornada. Dicho
en breve: todos los días se realizaba una intensa sesión de micro-planificación
y además, ¡en plenaria!
Antes de completar la primera semana en el espacio exterior,
se presentó un evento inesperado: uno de
los tripulantes manifestó severos malestares intestinales –muy lejos de
cualquier servicio médico especializado–, la tripulación decidió no comunicar de
inmediato el hecho a la base (para no añadir temas innecesarios a la agenda,
pensarían). Una vez descubierta la omisión, tuvo lugar una “realimentación
correctiva” pública, protagonizada por el máximo jefe de la Misión. En otras
palabras, desde Houston se llamó la atención a toda la tripulación, tal como un
maestro podría regañar a unos niños en edad escolar. La historia cuenta que la
tripulación –molesta por el trato carente del esencial respeto– acabó
reduciendo al mínimo sus contactos con el control de misión y se dedicó en
pleno a su recargado trabajo. Los interesados pueden familiarizarse con otros
detalles del caso en el siguiente enlace: https://www.bbc.com/mundo/noticias-56465552
La disección del caso, nos permite establecer que las
semillas de la crisis se habían sembrado desde la etapa de planificación del
proyecto. No obstante, la evolución de los hechos podría haber sido muy
diferente si el ESTILO DE GESTIÓN hubiese sido el apropiado. Se puede afirmar
que, sin duda, la micro gestión (micro-management) fue el factor que operó como
acelerador y precipitador de esta crisis de baja intensidad, dando pie al
encabezado de prensa refiriendo una especie de motín a bordo.
Establecer límites al ejercicio del poder que tienen los
gerentes sobre la gente que trabaja con/para ellos, es mérito de la CULTURA
ORGANIZACIONAL. Laszo Bock, quien por varios años ejerció el rol de “People
Operations VP” en Google [sí, el área de RRHH se llama “operaciones con
gente”, y sí, responde a una concepción de “fábrica de talento”], recurre al
bien conocido, poco reflexionado y menos asimilado Experimento Millgram
sobre la obediencia afirmando: “los directivos tienden a acumular y ejercer
poder” (…) todos hemos experimentado la frustración de tener un jefe
controlador (…)”. Jefes que creen ser todopoderosos y poseedores de amplia sabiduría
infusa, derivan en estilos de dirección verticales y excesivamente directivos,
entrando de pleno en la MICRO-gerencia, con previsibles malos resultados.
Con la finalidad de evitar la aparición de este tipo de “tormentas
perfectas” en sus equipos de trabajo, Google diseñó políticas, sistemas y
procedimientos de Gestión de Personas que permitan responder positivamente a la
pregunta “¿Confía su jefe en usted?” Desarrollar confianza mutua,
sobre la base de un profundo respeto, construida mediante la realimentación
positiva, potenciando la autonomía –proporcional a las capacidades de cada uno–,
dejando espacio para la resolución de los problemas muy cerca de su punto de
origen. Debe recordarse que el trabajo es un proceso, no un estado, y en esa
medida que debe dejarse espacio para innovar y mejorar los procesos. Aprender
el arte de liderar, prescindiendo de la autoridad que otorga el cargo, evitará
que los colaboradores experimenten la desagradable sensación de; “vivir con
un mosquito zumbando cerca o dentro del oído”.
A tiempo de medir la experiencia de los empleados en la organización,
existe amplio consenso en torno a la identificación de uno de los componentes
principales de una excelente experiencia de los empleados. ¿Y adivinen qué? La confianza en los
líderes ocupa el primer lugar como factor que afecta la experiencia de los
empleados, generando una cultura positiva con pocos o ningún comportamiento
tóxico.
