El día domingo 29 de julio de 2918, BLOGSPOT recibía la siguiente entrada...
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN.
El entrevistador es uno de los más importantes actores de la Entrevista de Selección, asumimos que busca el mejor recurso para la organización, que pretende –munido de integridad– ser la puerta principal de entrada del talento, no quiere ser un simple "guardia de seguridad" que cumple mecánicamente procedimientos, verificando papeles y plazos. Le queda claro que estas últimas son actividades que no agregan valor y que más bien detienen el flujo del proceso. El entrevistador sabe a ciencia cierta que debe agregar valor al proceso.
Cada vez más organizaciones confían los primeros filtros de selección de personal a la tecnología: i) recibiendo Hojas de Vida digitalizadas y preseleccionando mediante algoritmos, ii) pidiendo que los postulantes envíen presentaciones personales en video (de un par de minutos) que un asistente humano o un autómata revisará dedicándole mucho menos de un minuto a cada uno de los videos preparados con primor, iii) solicitando a los candidatos que respondan ‘en línea’ exámenes de conocimientos técnicos, pruebas de habilidades o cuestionarios de personalidad. El costo unitario por aplicación, será el criterio para determinar cuál herramienta de selección de personal irá en primer lugar. Las técnicas que insumen menor costo serán usadas como primeros filtros.
Posteriormente --una vez completados los primeros filtros-- tendrá sentido realizar una mayor inversión de tiempo y dinero para asegurar que se incorporen las personas que verdaderamente agregarán valor a la organización. A pesar de todas las herramientas innovadoras disponibles, la entrevista personal todavía suele ser el paso definitorio para la toma de decisiones. Al final del día, no se contratarán hojas de vida, ni resultados de ‘exámenes psicotécnicos’, las organizaciones asimilarán a PERSONAS capaces de interactuar productiva y creativamente con otras PERSONAS.
Conducir entrevistas con maestría es resultado de dos destrezas: a) preguntar-escuchar-repreguntar, y b) ‘leer’ el lenguaje no verbal que acompaña la interacción y preguntar para profundizar –ambas se aprenden y perfeccionan con la práctica–. Se trata de hacer indagaciones y superar la coraza de defensa que la persona construye alrededor de sí, escarbando niveles encubiertos, haciendo evidentes los intentos de “dorar la píldora” que los candidatos desarrollan en el afán de mejorar sus oportunidades o tratando de ocultar algo que consideran inconveniente mostrar.
Además de verificar el grado de adecuación entre el perfil del candidato y aquel requerido por el puesto, en cuanto a ‘lo deseable’, en la entrevista se identifican personas autosuficientes, con un sentido de propósito en la vida y en el trabajo, solucionadores de problemas, gente perseverante que se niega a rendirse y que opta por tomar responsabilidad personal ante las dificultades. En esencia, se busca asegurar que quien se incorpore a la organización tenga la disposición hacia el aprendizaje de las habilidades complejas que se requerirán para crecer haciendo la diferencia.
Respecto a lo ‘no-deseable’, se busca descubrir actitudes adversas hacia el trabajo productivo y el desempeño o hacia la diversidad, se quiere detectar a quienes actúan con falta de respeto por las otras personas, o podrán ser inconsistentes con los valores esenciales profesados por la organización. Parte de la tarea en la entrevista será detectar a los buenos simuladores, quienes con palabras bonitas suplen habilidades y representan roles a voluntad (aquellos que creen que quien los entrevista está esperando).
Algunas preguntas todavía pueden ofrecer información valiosa cuando uno quiere tener una imagen integral de la persona que está entrevistando: Dígame algo acerca de usted mismo… ¿Por qué dejó su empleo anterior o quiere dejar su actual empleo?; ¿Qué información excluyó de su hoja de vida?; ¿Cree estar usted sub-calificado o sobre-calificado para este puesto? Y para cerrar la entrevista: ¿Tiene usted alguna pregunta o quiere añadir algo a lo ya dicho?; ¿Cómo o de qué manera ha cambiado su percepción sobre esta oportunidad esta entrevista?
Recuérdese que al preguntar aspectos que abordan la privacidad de las personas, podría incurrirse en discriminación o violarse derechos individuales. Para la exploración de información relativa a edad, estado civil, etnia u otras condiciones como salud, creencias religiosas, afiliación política, la entrevista debe adherirse estrictamente a las restricciones normativas vigentes.
Finalmente, uno debe considerar que no está libre de los ‘sesgos del entrevistador’, de prejuicios de diversa clase, Fernando Savater (extraordinario filósofo y activo pensador español nacido en 1947) les llamaría “tirrias”. El entrevistador debe estar muy consciente de sus propias reacciones. Por ejemplo, si usted da por descartado un candidato muy temprano en la entrevista puede ser señal de la activación de un sesgo movido por prejuicios. La segunda opinión de otro entrevistador es parte de las salvaguardas sistémicas con las que las organizaciones deben contar, también ayudan las revisiones a ciegas, las revisiones ex-post de las entrevistas y el análisis avanzado de datos (People Analytics), mostrando la presencia o ausencia de estos sesgos. La organización debe evitar contratar solamente “aquellos iguales que nosotros” creando un efecto entrópico de endogamia y consecuente empobrecimiento de la capacidad de crecer y descubrir nuevos caminos u oportunidades para desarrollarse.
Es esencial ser diligente con la revisión y verificación de antecedentes y con la confirmación de referencias, no solamente las que incluya el postulante voluntariamente, también las que se le requirió, amplíe la validación a las organizaciones en las que informa haber trabajado. Chequeos cruzados, revisiones paralelas de antecedentes, confirmación de referencias, son las herramientas que debe emplearse sin reparar en el esfuerzo. Porque cruzar diferentes fuentes de información es la mejor forma de evitar las malas contrataciones, en especial en estos tiempos en que despedir tiene un elevado costo económico y reputacional, porque en estos días los reguladores creen irracionalmente que protegiendo a ultranza el empleo indefinido e inamovible, se mejora la calidad del empleo.
Para cerrar, trabajar con un buen equipo (Comité de Selección idóneo) es una de las mejores formas de minimizar el error y mejorar las oportunidades de reconocerlo a tiempo. Cuando alguien se equivoca en la selección, debe conducirse una “autopsia” completa basada en datos, para entender con claridad cómo se cometieron esa secuencia de errores.
Atención Gerentes. Deben recordar que la ‘experiencia’ del candidato durante la selección en general y durante las entrevistas en particular, será clave para la futura adaptación y asimilación del recién llegado a la cultura organizacional.
