VERSION 1.0 - QUINTA ENTRADA. Realimentación sobre la Evaluación del Desempeño

El domingo 17 de diciembre de 2017, BLOGSPOT publicaba esta entrada... 

REALIMENTACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Desempeño y Productividad. Foto RBöhrt

     Sí, la EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO es detestada por todos: evaluados y evaluadores, gerentes de recursos humanos y ejecutivos de las áreas operativas. La verdad es que cuando –en el estilo usual– se lleva a cabo el proceso de evaluación del desempeño, se asocia con disfuncionalidades mal disimuladas en el corto plazo y francamente evidentes en el largo plazo. Esta constatación mereció que –en aras del sentido común– se desahucie el procedimiento y se proponga directamente su eliminación de las prácticas de gestión de personas en la organización (p. ej. Lucy Kellaway en el Financial Times).

     La evaluación del desempeño no alcanza a tener efectos positivos porque juegan en su contra una larga serie de factores, entre los cuales debemos mencionar: 1) la pobre atención que le presta la alta gerencia al proceso y sus resultados; 2) las consabidas ‘malas prácticas’ que los evaluadores aplican, sin sonrojarse, sesgando los resultados para favorecer o perjudicar intencionalmente a miembros que no hicieron mucho por merecer tal calificación, o situando a todos sus colaboradores en el –inútil– “promedio aceptable”; 3) la resistencia –abierta y militante en algunos casos– de los propios evaluados a reconocer obvias debilidades y claros errores; 4) el área de recursos humanos comunica tarde y mal el propósito del proceso, y no brinda entrenamiento oportuno ni significativo a los evaluadores; 5) los comités de evaluación -cuando existen- acompañan de manera ineficaz el proceso y validan los resultados extemporáneamente, y finalmente, 6) los supervisores directos dejan a la deriva el vital proceso de realimentación (feedback), único evento que carga de sentido a todo el esfuerzo.

     Pongamos también en la balanza un ingrediente socio-cultural, reconociendo que en nuestras sociedades de valores colectivistas (en términos del Profesor Neerlandés Geert Hofstede) se privilegian relaciones e interacciones sobre principios superiores (como la justicia, la verdad y el bien común), de ese modo una evaluación que debe concluir en la realimentación honesta sobre el desempeño observado, suele ser vista como una forma de negación del trato "igualador" y como una suerte de delación del supervisor respecto al –insuficiente o mediocre– desempeño de sus supervisados, debilitando el sistema de gestión del talento.

     Para construir el camino alterno, debemos reconocer que el talento puesto al servicio del alto desempeño no es causa inicial, sino efecto y resultado. Es el producto de una cadena de acciones muy específicas cuyo penúltimo eslabón es el feedback. Los líderes evaden con frecuencia dar realimentación, para evitar malinterpretaciones, reduciendo así sus opciones de impactar en el comportamiento laboral cotidiano, empeorando el estado de las cosas. Las reuniones de realimentación del desempeño entran –por derecho propio– en la categoría “conversaciones difíciles”, para las cuales es posible (y necesario)  prepararse.

     Atención Gerentes: La realimentación positiva es un medio poderoso para optimizar el trabajo de sus colaboradores. Cuando está bien dada, ayuda a los empleados a afinar sus esfuerzos para alcanzar resultados, fortaleciendo la confianza en sí mismos, profundizando su compromiso, y aumentando su disposición a demostrar iniciativa.

     Con el propósito de hacer que la realimentación se traduzca en rendimiento mejorado, es requisito que el colaborador la valore y que sea relevante para él en términos del logro de resultados. El ‘inmediato superior’ debe enfocarse en cerrar la brecha entre la acción que se tomó para alcanzar una meta y el resultado logrado. Debe empezar pensando en el final del proceso, definiendo lo que quisiera que la persona haga de manera diferente en el futuro inmediato, esto puede implicar: 1) pedirle que dé pasos adicionales, 2) que se abstenga de hacer algo específico, o 3) que sea persistente en determinadas circunstancias. Esto implica que el Gerente o Supervisor directo necesariamente se tomará tiempo para diagnosticar las causas de las brechas entre acción y resultado, por lo que deberá afinar y perfeccionar sus habilidades de observación, recuerde mirar hacia atrás para clarifica los pasos hacia el futuro.

     Una vez completado el diagnóstico, el ‘inmediato superior’ abrirá la charla enfocándose en el propósito de la realimentación: “hablemos sobre cómo aumentaremos tus probabilidades de alcanzar con éxito los resultados que hemos acordado”, primero compartirá su propia perspectiva de lo que cree que es necesario hacer,  luego pedirá y escuchará la perspectiva del colaborador sobre el mismo tema, para recién proceder a concertar acuerdos y los próximos pasos para el seguimiento. Recuerde balancear siempre entre el decir (usted) y el preguntar (al colaborador) escuchando activamente en todos los casos. Proponga y pida acciones concretas, enfóquese en preguntar bien, porque genera compromiso y sentido de propiedad.

     El dónde y el cuándo son también muy importantes, aunque serán motivo de otra entrada en este mismo Blog. 

NOTA: La Real Academia de la Lengua Española (RAE) reconoce como apropiado el uso del término REALIMENTACIÓN y considera la palabra "retroalimentación" como un barbarismo.