domingo, 11 de abril de 2021

VERSION 1.0 - CUARTA ENTRADA. El desafío de reconocer el "Salario Emocional"

El domingo 5 de diciembre de 2017, BLOGSPOT anidaba la siguiente entrada.

 EL DESAFÍO DE RECONOCER EL "SALARIO EMOCIONAL"


Vigilante de las recompensas. Fotografía de RBöhrt
     El sueldo (nos referimos al componente monetario de la retribución al personal) es concebido en las organizaciones como el factor más importante –y hasta único– de retención y motivación. Esta apreciación es sostenida con particular convencimiento tanto por empleados como por empleadores. Se afirma que vamos al trabajo solamente porque esperamos una paga a fin de mes y que dejaríamos de asistir si cesaran de pagarnos (y estuviésemos seguros que no nos fueran a pagar nunca más a pesar de presentarnos a laborar). Vista así, la retribución económica resulta ser la columna vertebral del vínculo del empleado con la organización, expresándose esta conexión en los contratos psicológicos, que bien definió Denise Rousseau ya en los años 60, como puramente “transaccionales”.

      Pero, una gigantesca incongruencia se hace evidente cuando incrementos en la remuneración no tienen efectos, proporcionales ni detectables, en el desempeño y la gerencia ve esfumarse la palanca que buscaba para mejorar y sostener la productividad, ampliando además sus probabilidades de retener el talento. Para explicar esta paradoja debe recurrirse a algunas teorías de la motivación, integradas ya en el cuerpo de conocimiento del Comportamiento Organizacional. Buscando un análisis afinado del problema que nos ocupa, corresponde traer a colación dos bien conocidas propuestas teóricas, ambas desarrolladas, explicadas y sustentadas por sendos profesores universitarios norteamericanos.

      Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo Humanista, propuso su teoría motivacional en la difundida “Jerarquía de Necesidades”, y la expuso didácticamente en una pirámide (imagino que él no la llamaba “Pirámide de Maslow”). Uno de sus corolarios sostiene que deben satisfacerse primero las necesidades básicas (primarias y de seguridad)  para luego atender las superiores (de pertenencia y autorrealización), esta teoría –entendida mecánicamente– sustentaría el énfasis en la paga y el olvido de las otras palancas motivacionales.

      La “Teoría de los Dos Factores” de Frederick I. Herzberg (1923-2000), añade una fresca perspectiva al análisis, distinguiendo en la jerarquía los “factores higiénicos o extrínsecos”, de los más complejos “motivadores o factores intrínsecos”. En el primer grupo sitúa el salario y los beneficios colaterales, junto con la apropiada supervisión y las buenas políticas de gestión de personal de las empresas; en cambio, los motivadores intrínsecos los relaciona con el desarrollo y el crecimiento de la persona. La teoría bi-factorial sostiene que los motivadores extrínsecos generan estados neutros de satisfacción cuando están presentes y sentimientos de insatisfacción cuando están ausentes (entonces no tiene valor motivador de largo plazo), mientras que los factores extrínsecos, en realidad son neutros cuando están ausentes, pero  movilizan fuertemente cuando están presentes, permitiendo proyectar a las personas hacia el largo plazo.

      En esta línea y buscando resolver la paradoja planteada, los Gestores de Talento consideran bienvenidas herramientas que permitan al trabajador tornarse comprometido y motivado, y –obviamente– desempeñarse cada vez mejor.  Queda claro que las empresas más flexibles e inteligentes –que coincidentemente son las más exitosas– son conscientes que la oferta de remuneración del futuro es mucho más que la nómina (planilla) acompañada de algunos complementos (como servicio de comedor subvencionado o tickets de restaurant, transporte al centro de trabajo, o teléfono móvil corporativo), que la clave para retener a los mejores profesionales, más aún si hablamos de los ‘millenials’, está cada vez más relacionada con el llamado ‘salario emocional’ que se expresa en mayor flexibilidad en el uso y aplicación del tiempo, y en mayor calidad de vida personal y familiar.

      Las propuestas están diseñadas en función de las necesidades de cada empleado, incluyendo: flexibilidad horaria, opción de semanas comprimidas o de bolsa de horas de compensación; oportunidad de teletrabajo eventual, de días libres en fechas determinadas por asuntos médicos o familiares. Además de ayudas económicas y concesiones para formación y capacitación, asesoramiento en temas legales, fiscales o profesionales por ejemplo. Préstamos con tasas y condiciones de privilegio para vivienda o compra de vehículo, ayudas económica para la educación de los hijos, acceso a clubes privados,  y un largo etcétera.  Recientemente, se han incluido en estos paquetes las remuneraciones o bonificaciones basadas en el desempeño individual o grupal, la distribución flexible de oficinas y de ambientes de trabajo, el acceso a la toma de decisiones que les afectan, el reconocimiento personal por el logro de resultados, el establecimiento claro de áreas de responsabilidad y la oportunidad de expresión de la creatividad, en un movimiento hacia el potenciamiento de la calidad del propio puesto de trabajo.

      Atención Gerentes: El reto de las organizaciones está en encarar un cambio en sus planteamientos motivacionales si quieren superarse a sí mismas primero y superar a la competencia luego. Las empresas deben reevaluar su propuesta de valor para el empleado y diseñar combinaciones de incentivos financieros y no financieros compuestos de novedosas contraprestaciones que los empleados valoren, de modo que se conviertan en efectivos factores de desempeño y retención.  La nueva carta en el juego de las remuneraciones se llama entonces: “el salario emocional”.

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