miércoles, 5 de abril de 2023

VERSION 2.0 - La MICRO-Gerencia, disfuncional y tóxica

 


La Micro-Gerencia, por definición disfuncional y hasta tóxica.

A mediados del mes de abril de 2021, la periodista de la confiable BBC, Kristie Brewer, publicó un artículo, en tono conmemorativo, refiriendo un evento ocurrido 50 años atrás, una historia casi olvidada. En el artículo titulado: SKYLAB 4: la verdadera historia detrás del famoso motín en el espacio, Brewer documentó –entrevista mediante– el testimonio del entonces único miembro vivo de la tripulación, el astronauta de la NASA Ed Gibson. Las Misiones SKYLAB fueron precursoras de la magnífica Estación Espacial Internacional (EEI) actualmente en operación.

Efectivamente, la cuarta misión SKYLAB se desarrolló en un ambiente organizacional fuertemente contaminado por el estrés, involucrando a los tres miembros de la tripulación, al director y al personal técnico del Centro de Control en Houston (TX), todos esenciales para el éxito del proyecto.

La historia hace referencia a una suma de fallas atribuibles a los decisores, fallas asociadas tanto a circunstancias previsibles, aunque no anticipadas, así como a eventos simplemente imprevisibles. Se configuraron de esta manera las condiciones para una ‘tormenta perfecta’ en el ámbito del clima organizacional. No obstante, y como puntualizó el astronauta Gibson: <no llegó a suceder nada –ni remotamente– parecido a un ‘motín a bordo’>. La prensa sensacionalista simplemente había fabricado el encabezado unos días antes que la tripulación volviese a la Tierra.

Del análisis del complejo contexto, se puede establecer que la Misión Skylab 4, era la última de su clase, contaba con un programa de actividades sobrecargado desde el vamos, se había decidido duplicar el número de caminatas en el espacio exterior (de altísimo riesgo). Además, la tripulación no tuvo tiempo asignado (ni una fracción de jornada) para –llegando a la órbita fijada– ajustarse y adaptarse a las condiciones de ingravidez de su estrecho espacio de trabajo, hábitat que iba a ser ocupado por tres adultos, por los siguientes tres meses.

En cuanto al ámbito de las relaciones jerárquicas y de las líneas de reporte, se había optado por mantener sesiones de planificación diarias, muy detalladas, en la que participaban miembros de la base en Houston y la tripulación completa, acordando las tareas programadas para cada jornada. Dicho en breve: todos los días se realizaba una intensa sesión de micro-planificación y además, ¡en plenaria!

Antes de completar la primera semana en el espacio exterior, se presentó un evento inesperado:  uno de los tripulantes manifestó severos malestares intestinales –muy lejos de cualquier servicio médico especializado–, la tripulación decidió no comunicar de inmediato el hecho a la base (para no añadir temas innecesarios a la agenda, pensarían). Una vez descubierta la omisión, tuvo lugar una “realimentación correctiva” pública, protagonizada por el máximo jefe de la Misión. En otras palabras, desde Houston se llamó la atención a toda la tripulación, tal como un maestro podría regañar a unos niños en edad escolar. La historia cuenta que la tripulación –molesta por el trato carente del esencial respeto– acabó reduciendo al mínimo sus contactos con el control de misión y se dedicó en pleno a su recargado trabajo. Los interesados pueden familiarizarse con otros detalles del caso en el siguiente enlace: https://www.bbc.com/mundo/noticias-56465552

La disección del caso, nos permite establecer que las semillas de la crisis se habían sembrado desde la etapa de planificación del proyecto. No obstante, la evolución de los hechos podría haber sido muy diferente si el ESTILO DE GESTIÓN hubiese sido el apropiado. Se puede afirmar que, sin duda, la micro gestión (micro-management) fue el factor que operó como acelerador y precipitador de esta crisis de baja intensidad, dando pie al encabezado de prensa refiriendo una especie de motín a bordo.

Establecer límites al ejercicio del poder que tienen los gerentes sobre la gente que trabaja con/para ellos, es mérito de la CULTURA ORGANIZACIONAL. Laszo Bock, quien por varios años ejerció el rol de “People Operations VP” en Google [sí, el área de RRHH se llama “operaciones con gente”, y sí, responde a una concepción de “fábrica de talento”], recurre al bien conocido, poco reflexionado y menos asimilado Experimento Millgram sobre la obediencia afirmando: “los directivos tienden a acumular y ejercer poder(…) todos hemos experimentado la frustración de tener un jefe controlador (…)”. Jefes que creen ser todopoderosos y poseedores de amplia sabiduría infusa, derivan en estilos de dirección verticales y excesivamente directivos, entrando de pleno en la MICRO-gerencia, con previsibles malos resultados.

Con la finalidad de evitar la aparición de este tipo de “tormentas perfectas” en sus equipos de trabajo, Google diseñó políticas, sistemas y procedimientos de Gestión de Personas que permitan responder positivamente a la pregunta “¿Confía su jefe en usted?” Desarrollar confianza mutua, sobre la base de un profundo respeto, construida mediante la realimentación positiva, potenciando la autonomía –proporcional a las capacidades de cada uno–, dejando espacio para la resolución de los problemas muy cerca de su punto de origen. Debe recordarse que el trabajo es un proceso, no un estado, y en esa medida que debe dejarse espacio para innovar y mejorar los procesos. Aprender el arte de liderar, prescindiendo de la autoridad que otorga el cargo, evitará que los colaboradores experimenten la desagradable sensación de; “vivir con un mosquito zumbando cerca o dentro del oído”.

A tiempo de medir la experiencia de los empleados en la organización, existe amplio consenso en torno a la identificación de uno de los componentes principales de una excelente experiencia de los empleados.  ¿Y adivinen qué? La confianza en los líderes ocupa el primer lugar como factor que afecta la experiencia de los empleados, generando una cultura positiva con pocos o ningún comportamiento tóxico.


1 comentario:

  1. Excelente artículo. Gracias Profesor Böhrt. De acuerdo que el micromanagement llega a ser tóxico si nace del malentendido de que un cargo otorga autoridad por defecto. Las consecuencias de éste son no solo tóxicas sino destructivas. Este tipo de gestión respondería a una cultura organizacional ya casi "pasadita de moda". También hay que considerar que el liderazgo hoy se entiende desde mayores perspectivas que solamente el monitoreo de empleados hacia el alcance de metas establecidas por la empresa. Un aspecto muy importante sería la conocida brújula del líder que empieza por el "SELFMANAGEMENT", es decir saber autogestionarse antes de gestionar a otros. En este entendido, se espera que los líderes de hoy sean capaces de desarrollar aquellas competencias de autogestión que los protejan de caer en patrones de reacción defensiva e ilusorias trampas del EGO. Deberán aprender a autogestionarse de forma responsable. Desarrollar la capacidad de estar conscientes y encontrar una respuesta adecuada a la situación momentanea en que deben reaccionar. Me gusta la palabra RESPONSIBILITY: the ability to respond. En la actualidad el liderazgo es impensable desde la ignorancia de estos enfoques. Este sería el primer paso para evitar el micromanagement. Empecemos por uno mismo!

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