VERSION 2.0 - Gestión de Recursos Humanos en la “era post-COVID 19”.

        Foto RBöhrt, Granada, Enero de 2016

Gestión de Recursos Humanos en la “era post-COVID 19”.

Con seguridad que el arribo de la “era post-COVID 19” no se anunciará con fuegos artificiales (como es publicitada la llegada del Año Nuevo desde Australia), no será un evento. La esperada era “post-COVID 19” llegará larvadamente, y lo hará de la mano de la “inmunidad de rebaño”, nos enteraremos “ex post” (bastante después).

Probablemente a finales del año 2023 sostengamos que la primera pandemia del S.XXI sucedió, gracias a la ciencia que la puso bajo control. Con el paso de unos pocos años, las vivencias de los severos síntomas y las estrictas cuarentenas, serán relegadas al fondo de la memoria. Las consecuencias del desastre, acabarán siendo objeto de estudio y analizadas en alguna conferencia académica titulada: “Crisis Epidemiológicas en el Antropoceno”.

Sin embargo, en lo que respecta a la Gestión de Recursos Humanos, la pandemia COVID 19 sí será un evento, uno que no podrá ser ignorado de manera alguna. Pasará a la historia por sus muy tangibles efectos, dejando una impronta. Se constituirá en un hito –en el estricto sentido de la palabra–, en un acontecimiento reconocible por sus efectos e impactos diferenciadores.

La pandemia del COVID 19, puso sobre la mesa temas no suficientemente abordados hasta entonces por el área, asuntos tales como el teletrabajo, la supervisión a distancia, la selección de personal vía internet, el “onboarding” no presencial, la capacitación y las reuniones forzosamente virtuales, la colecta “electrónica” y la firma “digital” de documentación, y especialmente evidencias respecto a la relevancia del compromiso y entrega de las personas –alineadas con el propósito organizacional–, de quienes fueron capaces de desempeñarse de modo extraordinario, contando con casi ninguna supervisión presencial.

Algunas organizaciones, por la naturaleza de sus servicios, debieron establecer que personal de todas o algunas áreas continuara asistiendo con regularidad y en ciertos casos, que cumpla turnos adicionales. Se trató de personal que, munido de las respectivas medidas de bioseguridad –para paliar los riesgos inherentes al contacto interpersonal o uso de transporte público para movilizarse–, continuó prestando dedicada atención a pacientes, usuarios o clientes.

El desafío de RRHH para con este grupo de trabajadores significó: participar en el establecimiento de los protocolos de bioseguridad, en la formulación de reglas de distanciamiento social, en la asignación, distribución y de clasificación de ambientes de trabajo. La adhesión a esos mismos protocolos fue también parte de los asuntos que se resolvió en recursos humanos, así como el manejo del estrés y del burnout asociado a la exposición a situaciones de riesgo de salud.

Sin embargo, uno de los cambios más evidentes, que llegó de la mano de las decisiones de los epidemiólogos, fue la instrucción terminante de no asistir a las oficinas y trabajar desde la casa. Las medidas de cuarentena estricta declaradas por los gobiernos –en acto de franca responsabilidad social– desembocaron en la necesidad de realizar las tareas cotidianas desde la casa (Work From Home - WFH).

Debe recordarse que unas pocas organizaciones (las innovadoras) ya habían experimentado con:  i) “horarios flexibles” (flexitime y horario variable, le llamaron),  ii) algún tipo de trabajo desde la casa bajo circunstancias especiales,  iii) puestos de trabajo compartidos y otras formas de asistencia parcial a la oficina, combinadas con trabajo a distancia. Debe decirse que se encontraron resultados muy satisfactorios.

Cuando el trabajo desde la casa se masificó, varias aristas se presentaron asociadas a esta novedosa modalidad laboral, algunas más agudas para los involucrados. Adaptarse forzosamente al teletrabajo, tomó semanas (cuando no meses), se trató de un ejercicio de ajustar hábitos personales y de descubrir las ventajas y experimentar las desventajas relacionadas.

Como es usual en todo proceso adaptativo, muy pronto se hicieron evidentes los aspectos adversos de tales prácticas. La carencia de conexión “rápida” de internet y la ausencia de equipo “portátil” apropiado, la falta de soporte técnico efectivo desde las áreas especializadas, la desaparición de las “fronteras psicológicas” entre la casa y la oficina, y la constatación de la dependencia morbosa del papel impreso y de la firma física, como única evidencia valida.

Un poco más tarde, las ventajas se hicieron muy evidentes. El tiempo insumido en los viajes hacia y desde la oficina (commuting to work) podía ser dedicado a otros menesteres (laborales o personales). Experimentar la posibilidad de autoadministrar el propio ritmo de trabajo (y de descanso) tuvo efectos francamente motivadores. Descubrir funciones y artilugios en los programas, equipos computacionales y teléfonos inteligentes que facilitaban grandemente el trabajo, que permitían acceder y compartir información al instante, abrió nuevos horizontes. Todas estas ventajas son ganancias netas, que las personas no querrán dejar de lado para hacer su trabajo.

Desde la perspectiva humana en las organizaciones, este “tsunami epidemiológico” puso en evidencia que el talento y la actitud de los colaboradores hacía la diferencia a la hora de adaptarse prontamente. También hizo patente que los asuntos relativos a la salud física y emocional debían ser considerados y atendidos –como contraprestación– para asegurar el desempeño en circunstancias especiales.

Desde la perspectiva de la gestión de personas, el área de Recursos Humanos saldrá de esta experiencia inédita bien parada siempre que sea capaz de asimilar que:  i) un decidido enfoque de flexibilidad laboral para abordar horarios y cargas de trabajo es posible;  ii) la gestión autónoma del propio tiempo y de las tareas es muy beneficiosa para ambas partes;  iii) enfocarse en el propósito y en la agenda organizacional, en lugar de los obsoletos reglamentos de personal, se traduce en satisfacción personal y en mejores logros institucionales.

Ha sucedido una transformación organizacional no planificada, podría suceder que se pretenda o anhele “volver a la normalidad”. A la luz de las tres fases que propone Kurt Lewin para que el cambio sea efectivo (“descongelar-movilizar-y recongelar”), las organizaciones podrían hacer el camino inverso y pretender que ya concluyó un periodo especial y que es tiempo de retornar a las viejas prácticas. Los gerentes inteligentes, sabrán adaptarse a la nueva realidad y empoderar al área de Recursos Humanos para consolidar los cambios. Las organizaciones necesitan, hoy más que nunca, líderes transformadores que sean capaces de asimilar las innovaciones y actuar en consecuencia. Volver a “más de lo mismo” en Gestión de Recursos Humanos, será la receta para un desastre en cámara lenta, cuyo impacto adverso se reflejará en los índices de Satisfacción y Clima Laboral.

 

Post Scriptum

Nota 1. Cierto, entendimos con claridad, gracias a la crisis, que las áreas Sistemas (IT) y de RRHH podemos impactar de manera conjunta e integrada. Los asuntos de conexión y desconexión digital, de digitalización y automatización en el contexto del teletrabajo, asociados a la accesibilidad y conectividad web mediante, demostró que es posible desempeñarse con una efectividad nunca antes vista. Esta alianza significa beneficio neto mutuo.

Nota 2. Para concluir, y a la luz del principio del “Bien Común”. Sí, haber sido vacunado debe ser obligatorio dentro de márgenes razonables de tiempo. Será tarea de Recursos Humanos, primero alentar a recibirlas; segundo emplearse a fondo para persuadir a quienes tengan dudas; tercero considerar excepciones sólo para las personas efectivamente vulnerables en la planta y; finalmente, establecer como requisito de entrada en todas las incorporaciones, haber recibido las vacunas completas –Certificado o Pasaporte COVID en mano–.