Con seguridad que
el arribo de la “era post-COVID 19” no se anunciará con fuegos artificiales
(como es publicitada la llegada del Año Nuevo desde Australia), no será un
evento. La esperada era “post-COVID 19” llegará larvadamente, y lo hará de la
mano de la “inmunidad de rebaño”, nos enteraremos “ex post” (bastante después).
Probablemente
a finales del año 2023 sostengamos que la primera pandemia del S.XXI sucedió,
gracias a la ciencia que la puso bajo control. Con el paso de unos pocos años, las
vivencias de los severos síntomas y las estrictas cuarentenas, serán relegadas
al fondo de la memoria. Las consecuencias del desastre, acabarán siendo objeto
de estudio y analizadas en alguna conferencia académica titulada: “Crisis Epidemiológicas
en el Antropoceno”.
Sin embargo, en
lo que respecta a la Gestión de Recursos Humanos, la pandemia COVID 19 sí será
un evento, uno que no podrá ser ignorado de manera alguna. Pasará a la historia
por sus muy tangibles efectos, dejando una impronta. Se constituirá en un
hito –en el estricto sentido de la palabra–, en un acontecimiento reconocible
por sus efectos e impactos diferenciadores.
La pandemia del
COVID 19, puso sobre la mesa temas no suficientemente abordados hasta entonces por
el área, asuntos tales como el teletrabajo, la supervisión a distancia, la
selección de personal vía internet, el “onboarding” no presencial, la
capacitación y las reuniones forzosamente virtuales, la colecta “electrónica” y
la firma “digital” de documentación, y especialmente evidencias respecto a la relevancia
del compromiso y entrega de las personas –alineadas con el propósito
organizacional–, de quienes fueron capaces de desempeñarse de modo
extraordinario, contando con casi ninguna supervisión presencial.
Algunas organizaciones,
por la naturaleza de sus servicios, debieron establecer que personal de todas o
algunas áreas continuara asistiendo con regularidad y en ciertos casos, que cumpla
turnos adicionales. Se trató de personal que, munido de las respectivas medidas
de bioseguridad –para paliar los riesgos inherentes al contacto interpersonal o
uso de transporte público para movilizarse–, continuó prestando dedicada atención
a pacientes, usuarios o clientes.
El desafío de
RRHH para con este grupo de trabajadores significó: participar en el
establecimiento de los protocolos de bioseguridad, en la formulación de reglas
de distanciamiento social, en la asignación, distribución y de clasificación de
ambientes de trabajo. La adhesión a esos mismos protocolos fue también parte de
los asuntos que se resolvió en recursos humanos, así como el manejo del estrés y
del burnout asociado a la exposición a situaciones de riesgo de salud.
Sin embargo, uno
de los cambios más evidentes, que llegó de la mano de las decisiones de los epidemiólogos,
fue la instrucción terminante de no asistir a las oficinas y trabajar desde la
casa. Las medidas de cuarentena estricta declaradas por los gobiernos –en acto
de franca responsabilidad social– desembocaron en la necesidad de realizar las
tareas cotidianas desde la casa (Work From Home - WFH).
Debe recordarse
que unas pocas organizaciones (las innovadoras) ya habían experimentado con: i) “horarios flexibles” (flexitime y
horario variable, le llamaron), ii)
algún tipo de trabajo desde la casa bajo circunstancias especiales, iii) puestos de trabajo compartidos y otras
formas de asistencia parcial a la oficina, combinadas con trabajo a distancia. Debe
decirse que se encontraron resultados muy satisfactorios.
Cuando el
trabajo desde la casa se masificó, varias aristas se presentaron asociadas a
esta novedosa modalidad laboral, algunas más agudas para los involucrados. Adaptarse
forzosamente al teletrabajo, tomó semanas (cuando no meses), se trató de un
ejercicio de ajustar hábitos personales y de descubrir las ventajas y experimentar
las desventajas relacionadas.
Como es usual
en todo proceso adaptativo, muy pronto se hicieron evidentes los aspectos adversos
de tales prácticas. La carencia de conexión “rápida” de internet y la ausencia de
equipo “portátil” apropiado, la falta de soporte técnico efectivo desde las
áreas especializadas, la desaparición de las “fronteras psicológicas” entre la casa
y la oficina, y la constatación de la dependencia morbosa del papel impreso y de
la firma física, como única evidencia valida.
Un poco más
tarde, las ventajas se hicieron muy evidentes. El tiempo insumido en los viajes
hacia y desde la oficina (commuting to work) podía ser dedicado a otros
menesteres (laborales o personales). Experimentar la posibilidad de autoadministrar
el propio ritmo de trabajo (y de descanso) tuvo efectos francamente motivadores.
Descubrir funciones y artilugios en los programas, equipos computacionales y
teléfonos inteligentes que facilitaban grandemente el trabajo, que permitían acceder
y compartir información al instante, abrió nuevos horizontes. Todas estas
ventajas son ganancias netas, que las personas no querrán dejar de lado para
hacer su trabajo.
Desde la
perspectiva humana en las organizaciones, este “tsunami epidemiológico” puso en
evidencia que el talento y la actitud de los colaboradores hacía la diferencia
a la hora de adaptarse prontamente. También hizo patente que los asuntos
relativos a la salud física y emocional debían ser considerados y atendidos
–como contraprestación– para asegurar el desempeño en circunstancias especiales.
Desde la
perspectiva de la gestión de personas, el área de Recursos Humanos saldrá de
esta experiencia inédita bien parada siempre que sea capaz de asimilar que: i) un decidido enfoque de flexibilidad
laboral para abordar horarios y cargas de trabajo es posible; ii) la gestión autónoma del propio
tiempo y de las tareas es muy beneficiosa para ambas partes; iii) enfocarse en el propósito y en la
agenda organizacional, en lugar de los obsoletos reglamentos de personal, se
traduce en satisfacción personal y en mejores logros institucionales.
Ha sucedido
una transformación organizacional no planificada, podría suceder que se
pretenda o anhele “volver a la normalidad”. A la luz de las tres fases que
propone Kurt Lewin para que el cambio sea efectivo (“descongelar-movilizar-y recongelar”),
las organizaciones podrían hacer el camino inverso y pretender que ya concluyó un
periodo especial y que es tiempo de retornar a las viejas prácticas. Los
gerentes inteligentes, sabrán adaptarse a la nueva realidad y empoderar al área
de Recursos Humanos para consolidar los cambios. Las organizaciones necesitan,
hoy más que nunca, líderes transformadores que sean capaces de asimilar las
innovaciones y actuar en consecuencia. Volver a “más de lo mismo” en Gestión de
Recursos Humanos, será la receta para un desastre en cámara lenta, cuyo impacto
adverso se reflejará en los índices de Satisfacción y Clima Laboral.
Post
Scriptum
Nota 1. Cierto, entendimos con claridad, gracias a la crisis, que
las áreas Sistemas (IT) y de RRHH podemos impactar de manera conjunta e integrada.
Los asuntos de conexión y desconexión digital, de digitalización y automatización
en el contexto del teletrabajo, asociados a la accesibilidad y conectividad web
mediante, demostró que es posible desempeñarse con una efectividad nunca antes
vista. Esta alianza significa beneficio neto mutuo.
Nota 2. Para concluir, y a la luz del principio del “Bien Común”.
Sí, haber sido vacunado debe ser obligatorio dentro de márgenes razonables de
tiempo. Será tarea de Recursos Humanos, primero alentar a recibirlas; segundo emplearse
a fondo para persuadir a quienes tengan dudas; tercero considerar excepciones sólo
para las personas efectivamente vulnerables en la planta y; finalmente, establecer
como requisito de entrada en todas las incorporaciones, haber recibido las vacunas
completas –Certificado o Pasaporte COVID en mano–.
