miércoles, 5 de abril de 2023

VERSION 2.0 - La MICRO-Gerencia, disfuncional y tóxica

 


La Micro-Gerencia, por definición disfuncional y hasta tóxica.

A mediados del mes de abril de 2021, la periodista de la confiable BBC, Kristie Brewer, publicó un artículo, en tono conmemorativo, refiriendo un evento ocurrido 50 años atrás, una historia casi olvidada. En el artículo titulado: SKYLAB 4: la verdadera historia detrás del famoso motín en el espacio, Brewer documentó –entrevista mediante– el testimonio del entonces único miembro vivo de la tripulación, el astronauta de la NASA Ed Gibson. Las Misiones SKYLAB fueron precursoras de la magnífica Estación Espacial Internacional (EEI) actualmente en operación.

Efectivamente, la cuarta misión SKYLAB se desarrolló en un ambiente organizacional fuertemente contaminado por el estrés, involucrando a los tres miembros de la tripulación, al director y al personal técnico del Centro de Control en Houston (TX), todos esenciales para el éxito del proyecto.

La historia hace referencia a una suma de fallas atribuibles a los decisores, fallas asociadas tanto a circunstancias previsibles, aunque no anticipadas, así como a eventos simplemente imprevisibles. Se configuraron de esta manera las condiciones para una ‘tormenta perfecta’ en el ámbito del clima organizacional. No obstante, y como puntualizó el astronauta Gibson: <no llegó a suceder nada –ni remotamente– parecido a un ‘motín a bordo’>. La prensa sensacionalista simplemente había fabricado el encabezado unos días antes que la tripulación volviese a la Tierra.

Del análisis del complejo contexto, se puede establecer que la Misión Skylab 4, era la última de su clase, contaba con un programa de actividades sobrecargado desde el vamos, se había decidido duplicar el número de caminatas en el espacio exterior (de altísimo riesgo). Además, la tripulación no tuvo tiempo asignado (ni una fracción de jornada) para –llegando a la órbita fijada– ajustarse y adaptarse a las condiciones de ingravidez de su estrecho espacio de trabajo, hábitat que iba a ser ocupado por tres adultos, por los siguientes tres meses.

En cuanto al ámbito de las relaciones jerárquicas y de las líneas de reporte, se había optado por mantener sesiones de planificación diarias, muy detalladas, en la que participaban miembros de la base en Houston y la tripulación completa, acordando las tareas programadas para cada jornada. Dicho en breve: todos los días se realizaba una intensa sesión de micro-planificación y además, ¡en plenaria!

Antes de completar la primera semana en el espacio exterior, se presentó un evento inesperado:  uno de los tripulantes manifestó severos malestares intestinales –muy lejos de cualquier servicio médico especializado–, la tripulación decidió no comunicar de inmediato el hecho a la base (para no añadir temas innecesarios a la agenda, pensarían). Una vez descubierta la omisión, tuvo lugar una “realimentación correctiva” pública, protagonizada por el máximo jefe de la Misión. En otras palabras, desde Houston se llamó la atención a toda la tripulación, tal como un maestro podría regañar a unos niños en edad escolar. La historia cuenta que la tripulación –molesta por el trato carente del esencial respeto– acabó reduciendo al mínimo sus contactos con el control de misión y se dedicó en pleno a su recargado trabajo. Los interesados pueden familiarizarse con otros detalles del caso en el siguiente enlace: https://www.bbc.com/mundo/noticias-56465552

La disección del caso, nos permite establecer que las semillas de la crisis se habían sembrado desde la etapa de planificación del proyecto. No obstante, la evolución de los hechos podría haber sido muy diferente si el ESTILO DE GESTIÓN hubiese sido el apropiado. Se puede afirmar que, sin duda, la micro gestión (micro-management) fue el factor que operó como acelerador y precipitador de esta crisis de baja intensidad, dando pie al encabezado de prensa refiriendo una especie de motín a bordo.

Establecer límites al ejercicio del poder que tienen los gerentes sobre la gente que trabaja con/para ellos, es mérito de la CULTURA ORGANIZACIONAL. Laszo Bock, quien por varios años ejerció el rol de “People Operations VP” en Google [sí, el área de RRHH se llama “operaciones con gente”, y sí, responde a una concepción de “fábrica de talento”], recurre al bien conocido, poco reflexionado y menos asimilado Experimento Millgram sobre la obediencia afirmando: “los directivos tienden a acumular y ejercer poder(…) todos hemos experimentado la frustración de tener un jefe controlador (…)”. Jefes que creen ser todopoderosos y poseedores de amplia sabiduría infusa, derivan en estilos de dirección verticales y excesivamente directivos, entrando de pleno en la MICRO-gerencia, con previsibles malos resultados.

Con la finalidad de evitar la aparición de este tipo de “tormentas perfectas” en sus equipos de trabajo, Google diseñó políticas, sistemas y procedimientos de Gestión de Personas que permitan responder positivamente a la pregunta “¿Confía su jefe en usted?” Desarrollar confianza mutua, sobre la base de un profundo respeto, construida mediante la realimentación positiva, potenciando la autonomía –proporcional a las capacidades de cada uno–, dejando espacio para la resolución de los problemas muy cerca de su punto de origen. Debe recordarse que el trabajo es un proceso, no un estado, y en esa medida que debe dejarse espacio para innovar y mejorar los procesos. Aprender el arte de liderar, prescindiendo de la autoridad que otorga el cargo, evitará que los colaboradores experimenten la desagradable sensación de; “vivir con un mosquito zumbando cerca o dentro del oído”.

A tiempo de medir la experiencia de los empleados en la organización, existe amplio consenso en torno a la identificación de uno de los componentes principales de una excelente experiencia de los empleados.  ¿Y adivinen qué? La confianza en los líderes ocupa el primer lugar como factor que afecta la experiencia de los empleados, generando una cultura positiva con pocos o ningún comportamiento tóxico.


jueves, 3 de junio de 2021

VERSION 2.0 - Gestión de Recursos Humanos en la “era post-COVID 19”.

        Foto RBöhrt, Granada, Enero de 2016

Gestión de Recursos Humanos en la “era post-COVID 19”.

Con seguridad que el arribo de la “era post-COVID 19” no se anunciará con fuegos artificiales (como es publicitada la llegada del Año Nuevo desde Australia), no será un evento. La esperada era “post-COVID 19” llegará larvadamente, y lo hará de la mano de la “inmunidad de rebaño”, nos enteraremos “ex post” (bastante después).

Probablemente a finales del año 2023 sostengamos que la primera pandemia del S.XXI sucedió, gracias a la ciencia que la puso bajo control. Con el paso de unos pocos años, las vivencias de los severos síntomas y las estrictas cuarentenas, serán relegadas al fondo de la memoria. Las consecuencias del desastre, acabarán siendo objeto de estudio y analizadas en alguna conferencia académica titulada: “Crisis Epidemiológicas en el Antropoceno”.

Sin embargo, en lo que respecta a la Gestión de Recursos Humanos, la pandemia COVID 19 sí será un evento, uno que no podrá ser ignorado de manera alguna. Pasará a la historia por sus muy tangibles efectos, dejando una impronta. Se constituirá en un hito –en el estricto sentido de la palabra–, en un acontecimiento reconocible por sus efectos e impactos diferenciadores.

La pandemia del COVID 19, puso sobre la mesa temas no suficientemente abordados hasta entonces por el área, asuntos tales como el teletrabajo, la supervisión a distancia, la selección de personal vía internet, el “onboarding” no presencial, la capacitación y las reuniones forzosamente virtuales, la colecta “electrónica” y la firma “digital” de documentación, y especialmente evidencias respecto a la relevancia del compromiso y entrega de las personas –alineadas con el propósito organizacional–, de quienes fueron capaces de desempeñarse de modo extraordinario, contando con casi ninguna supervisión presencial.

Algunas organizaciones, por la naturaleza de sus servicios, debieron establecer que personal de todas o algunas áreas continuara asistiendo con regularidad y en ciertos casos, que cumpla turnos adicionales. Se trató de personal que, munido de las respectivas medidas de bioseguridad –para paliar los riesgos inherentes al contacto interpersonal o uso de transporte público para movilizarse–, continuó prestando dedicada atención a pacientes, usuarios o clientes.

El desafío de RRHH para con este grupo de trabajadores significó: participar en el establecimiento de los protocolos de bioseguridad, en la formulación de reglas de distanciamiento social, en la asignación, distribución y de clasificación de ambientes de trabajo. La adhesión a esos mismos protocolos fue también parte de los asuntos que se resolvió en recursos humanos, así como el manejo del estrés y del burnout asociado a la exposición a situaciones de riesgo de salud.

Sin embargo, uno de los cambios más evidentes, que llegó de la mano de las decisiones de los epidemiólogos, fue la instrucción terminante de no asistir a las oficinas y trabajar desde la casa. Las medidas de cuarentena estricta declaradas por los gobiernos –en acto de franca responsabilidad social– desembocaron en la necesidad de realizar las tareas cotidianas desde la casa (Work From Home - WFH).

Debe recordarse que unas pocas organizaciones (las innovadoras) ya habían experimentado con:  i) “horarios flexibles” (flexitime y horario variable, le llamaron),  ii) algún tipo de trabajo desde la casa bajo circunstancias especiales,  iii) puestos de trabajo compartidos y otras formas de asistencia parcial a la oficina, combinadas con trabajo a distancia. Debe decirse que se encontraron resultados muy satisfactorios.

Cuando el trabajo desde la casa se masificó, varias aristas se presentaron asociadas a esta novedosa modalidad laboral, algunas más agudas para los involucrados. Adaptarse forzosamente al teletrabajo, tomó semanas (cuando no meses), se trató de un ejercicio de ajustar hábitos personales y de descubrir las ventajas y experimentar las desventajas relacionadas.

Como es usual en todo proceso adaptativo, muy pronto se hicieron evidentes los aspectos adversos de tales prácticas. La carencia de conexión “rápida” de internet y la ausencia de equipo “portátil” apropiado, la falta de soporte técnico efectivo desde las áreas especializadas, la desaparición de las “fronteras psicológicas” entre la casa y la oficina, y la constatación de la dependencia morbosa del papel impreso y de la firma física, como única evidencia valida.

Un poco más tarde, las ventajas se hicieron muy evidentes. El tiempo insumido en los viajes hacia y desde la oficina (commuting to work) podía ser dedicado a otros menesteres (laborales o personales). Experimentar la posibilidad de autoadministrar el propio ritmo de trabajo (y de descanso) tuvo efectos francamente motivadores. Descubrir funciones y artilugios en los programas, equipos computacionales y teléfonos inteligentes que facilitaban grandemente el trabajo, que permitían acceder y compartir información al instante, abrió nuevos horizontes. Todas estas ventajas son ganancias netas, que las personas no querrán dejar de lado para hacer su trabajo.

Desde la perspectiva humana en las organizaciones, este “tsunami epidemiológico” puso en evidencia que el talento y la actitud de los colaboradores hacía la diferencia a la hora de adaptarse prontamente. También hizo patente que los asuntos relativos a la salud física y emocional debían ser considerados y atendidos –como contraprestación– para asegurar el desempeño en circunstancias especiales.

Desde la perspectiva de la gestión de personas, el área de Recursos Humanos saldrá de esta experiencia inédita bien parada siempre que sea capaz de asimilar que:  i) un decidido enfoque de flexibilidad laboral para abordar horarios y cargas de trabajo es posible;  ii) la gestión autónoma del propio tiempo y de las tareas es muy beneficiosa para ambas partes;  iii) enfocarse en el propósito y en la agenda organizacional, en lugar de los obsoletos reglamentos de personal, se traduce en satisfacción personal y en mejores logros institucionales.

Ha sucedido una transformación organizacional no planificada, podría suceder que se pretenda o anhele “volver a la normalidad”. A la luz de las tres fases que propone Kurt Lewin para que el cambio sea efectivo (“descongelar-movilizar-y recongelar”), las organizaciones podrían hacer el camino inverso y pretender que ya concluyó un periodo especial y que es tiempo de retornar a las viejas prácticas. Los gerentes inteligentes, sabrán adaptarse a la nueva realidad y empoderar al área de Recursos Humanos para consolidar los cambios. Las organizaciones necesitan, hoy más que nunca, líderes transformadores que sean capaces de asimilar las innovaciones y actuar en consecuencia. Volver a “más de lo mismo” en Gestión de Recursos Humanos, será la receta para un desastre en cámara lenta, cuyo impacto adverso se reflejará en los índices de Satisfacción y Clima Laboral.

 

Post Scriptum

Nota 1. Cierto, entendimos con claridad, gracias a la crisis, que las áreas Sistemas (IT) y de RRHH podemos impactar de manera conjunta e integrada. Los asuntos de conexión y desconexión digital, de digitalización y automatización en el contexto del teletrabajo, asociados a la accesibilidad y conectividad web mediante, demostró que es posible desempeñarse con una efectividad nunca antes vista. Esta alianza significa beneficio neto mutuo.

Nota 2. Para concluir, y a la luz del principio del “Bien Común”. Sí, haber sido vacunado debe ser obligatorio dentro de márgenes razonables de tiempo. Será tarea de Recursos Humanos, primero alentar a recibirlas; segundo emplearse a fondo para persuadir a quienes tengan dudas; tercero considerar excepciones sólo para las personas efectivamente vulnerables en la planta y; finalmente, establecer como requisito de entrada en todas las incorporaciones, haber recibido las vacunas completas –Certificado o Pasaporte COVID en mano–.


viernes, 16 de abril de 2021

VERSIÓN 1.0 - SEPTIMA ENTRADA. La entrevista de selección

El día domingo 29 de julio de 2918, BLOGSPOT recibía la siguiente entrada...

 

        Carta de Navegación de Rick Davis, Foto RBöhrt

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN. 

El entrevistador es uno de los más importantes actores de la Entrevista de Selección, asumimos que busca el mejor recurso para la organización, que pretende –munido de integridad– ser la puerta principal de entrada del talento, no quiere ser un simple "guardia de seguridad" que cumple mecánicamente procedimientos, verificando papeles y plazos. Le queda claro que estas últimas son actividades que no agregan valor y que más bien detienen el flujo del proceso. El entrevistador sabe a ciencia cierta que debe agregar valor al proceso.

Cada vez más organizaciones confían los primeros filtros de selección de personal a la tecnología: i) recibiendo Hojas de Vida digitalizadas y preseleccionando mediante algoritmos, ii) pidiendo que los postulantes envíen presentaciones personales en video (de un par de minutos) que un asistente humano o un autómata revisará dedicándole mucho menos de un minuto a cada uno de los videos preparados con primor, iii) solicitando a los candidatos que respondan ‘en línea’ exámenes de conocimientos técnicos, pruebas de habilidades o cuestionarios de personalidad.  El costo unitario por aplicación, será el criterio para determinar cuál herramienta de selección de personal irá en primer lugar. Las técnicas que insumen menor costo serán usadas como primeros filtros. 

Posteriormente --una vez completados los primeros filtros-- tendrá sentido realizar una mayor inversión de tiempo y dinero para asegurar que se incorporen las personas que verdaderamente agregarán valor a la organización. A pesar de todas las herramientas innovadoras disponibles, la entrevista personal todavía suele ser el paso definitorio para la toma de decisiones.  Al final del día, no se contratarán hojas de vida, ni resultados de ‘exámenes psicotécnicos’, las organizaciones asimilarán a PERSONAS capaces de interactuar productiva y creativamente con otras PERSONAS.

Conducir entrevistas con maestría es resultado de dos destrezas: a) preguntar-escuchar-repreguntar, y b) ‘leer’ el lenguaje no verbal que acompaña la interacción y preguntar para profundizar –ambas se aprenden y perfeccionan con la práctica–. Se trata de hacer indagaciones y superar la coraza de defensa que la persona construye alrededor de sí, escarbando niveles encubiertos, haciendo evidentes los intentos de “dorar la píldora” que los candidatos desarrollan en el afán de mejorar sus oportunidades o tratando de ocultar algo que consideran inconveniente mostrar.

Además de verificar el grado de adecuación entre el perfil del candidato y aquel requerido por el puesto, en cuanto a ‘lo deseable’, en la entrevista se identifican personas autosuficientes, con un sentido de propósito en la vida y en el trabajo, solucionadores de problemas, gente perseverante que se niega a rendirse y que opta por tomar responsabilidad personal ante las dificultades.  En esencia, se busca asegurar que quien se incorpore a la organización tenga la disposición hacia el aprendizaje de las habilidades complejas que se requerirán para crecer haciendo la diferencia.

Respecto a lo ‘no-deseable’, se busca descubrir actitudes adversas hacia el trabajo productivo y el desempeño o hacia la diversidad, se quiere detectar a quienes actúan con falta de respeto por las otras personas, o podrán ser inconsistentes con los valores esenciales profesados por la organización. Parte de la tarea en la entrevista será detectar a los buenos simuladores, quienes con palabras bonitas suplen habilidades y representan roles a voluntad (aquellos que creen que quien los entrevista está esperando).

Algunas preguntas todavía pueden ofrecer información valiosa cuando uno quiere tener una imagen integral de la persona que está entrevistando: Dígame algo acerca de usted mismo… ¿Por qué dejó su empleo anterior o quiere dejar su actual empleo?; ¿Qué información excluyó de su hoja de vida?; ¿Cree estar usted sub-calificado o sobre-calificado para este puesto? Y para cerrar la entrevista: ¿Tiene usted alguna pregunta o quiere añadir algo a lo ya dicho?; ¿Cómo o de qué manera ha cambiado su percepción sobre esta oportunidad esta entrevista?

Recuérdese que al preguntar aspectos que abordan la privacidad de las personas,  podría incurrirse en discriminación o violarse derechos individuales. Para la exploración de información relativa a edad, estado civil, etnia u otras condiciones como salud, creencias religiosas, afiliación política, la entrevista debe adherirse estrictamente a las restricciones normativas vigentes.

Finalmente, uno debe considerar que no está libre de los ‘sesgos del entrevistador’, de prejuicios de diversa clase, Fernando Savater (extraordinario filósofo y activo pensador español nacido en 1947) les llamaría “tirrias”. El entrevistador debe estar muy consciente de sus propias reacciones. Por ejemplo, si usted da por descartado un candidato muy temprano en la entrevista puede ser señal de la activación de un sesgo movido por prejuicios. La segunda opinión de otro entrevistador es parte de las salvaguardas sistémicas con las que las organizaciones deben contar, también ayudan las revisiones a ciegas, las revisiones ex-post de las entrevistas y el análisis avanzado de datos (People Analytics), mostrando la presencia o ausencia de estos sesgos. La organización debe evitar contratar solamente “aquellos iguales que nosotros” creando un efecto entrópico de endogamia y consecuente empobrecimiento de la capacidad de crecer y descubrir nuevos caminos u oportunidades para desarrollarse.

Es esencial ser diligente con la revisión y verificación de antecedentes y con la confirmación de referencias, no solamente las que incluya el postulante voluntariamente, también las que se le requirió, amplíe la validación a las organizaciones en las que informa haber trabajado.  Chequeos cruzados, revisiones paralelas de antecedentes, confirmación de referencias, son las herramientas que debe emplearse sin reparar en el esfuerzo. Porque cruzar diferentes fuentes de información es la mejor forma de evitar las malas contrataciones, en especial en estos tiempos en que despedir tiene un elevado costo económico y reputacional, porque en estos días los reguladores creen irracionalmente que protegiendo a ultranza el empleo indefinido e inamovible, se mejora la calidad del empleo.

Para cerrar, trabajar con un buen equipo (Comité de Selección idóneo) es una de las mejores formas de minimizar el error y mejorar las oportunidades de reconocerlo a tiempo. Cuando alguien se equivoca en la selección, debe conducirse una “autopsia” completa basada en datos, para entender con claridad cómo se cometieron esa secuencia de errores.

Atención Gerentes.  Deben recordar que la ‘experiencia’ del candidato durante la selección en general y durante las entrevistas en particular, será clave para la futura adaptación y asimilación del recién llegado a la cultura organizacional.

miércoles, 14 de abril de 2021

VERSIÓN 1.0 - SEXTA ENTRADA. La Carta de presentación

Un domingo, 25 de febrero de 2018, BLOGSPOT presentaba la siguiente entrada.

LA CARTA DE PRESENTACIÓN (... que espera recibir un "Caza-Talento").

Foto: VBöhrt, Ramo de aniversario. 


      La carta de presentación –que acompaña la Hoja de Vida– es muy relevante para asegurar un primer paso firme en la selección de las postulaciones a una oferta de trabajo.  La gente responsable de búsqueda y selección en las organizaciones, espera que la persona se presente de forma apropiada, busca detectar tempranamente evidencias de la presencia de competencias compatibles con el puesto.  Una carta de presentación apropiada destacará los elementos diferenciadores del currículum, aumentando las posibilidades de pasar a las siguientes fases.

      Si bien es muy fácil encontrar en internet modelos de carta de presentación para descargar, deben ser usados solamente como un referente. Los seleccionadores de personal reconocen con facilidad las copias textuales y detectan cuando se usó –sin añadir valor alguno– la función copiar y pegar. En los pocos minutos que le dedican a cada postulación en la primera revisión, esperan que la persona muestre qué la hace diferente, cómo es que es única. Aprecian además un tono cordial pero respetuoso.

      El cuerpo de la carta de presentación debe “hacer evidente la diferencia específica a favor”, debe ser breve y bien enfocada, destacando las competencias y cualidades positivas específicas para el puesto, la experiencia más valiosa y las motivaciones que le llevan a pretender ese puesto específico.  Debe –con unas pocas frases– explicar por qué usted considera que es el/la candidato/a más idóneo/a, exponiendo claramente por qué le interesa el puesto en concreto y la empresa específica.

      Es probable que en el proceso de elegir un lugar apropiado para trabajar deba enviar postulaciones a diferentes organizaciones, cada una debe ser encarada como un proyecto independiente. Haga su tarea previa familiarizándose con la organización y con el puesto, así podrá personalizar su carta de presentación, tenga especial cuidado con el nombre de la empresa a la que postula (o de la consultora que hace la búsqueda), además asegúrese que hace referencia precisa a la denominación del puesto, esto indica a quien selecciona que usted tiene claro el tipo de trabajo que quiere desempeñar.

      Las empresas consultoras  suelen requerir que uno ‘cargue’ su información en un formato estándar, analógico o digital, con el fin de emparejar la información que requieren y hacer el trabajo de comparación más fácil.  Practicidad que tiene sus ventajas obvias, pero que conlleva la pérdida del factor “personalización”, que probablemente dejan para fases más avanzadas del proceso, el riesgo es que obtengan “falsos negativos”, dejando fuera gente talentosa. En este caso, tenga el mismo cuidado y preste atención a los detalles, guardando para después su capacidad de enfocarse y destacar.

      Finalmente, cuide siempre los detalles, la ortografía y sintaxis (para dar la talla en este tipo de oportunidades es que sirven las clases de la maestra de Lenguaje de la escuela), revise, lea y relea atentamente todo el texto, los “gazapos” (errores o typos) se cuelan en el lugar menos esperado. Recuerde: la carta de presentación dice tanto o más de usted que una fotografía.

    Atención Gerentes: La Carta de Presentación, le dice mucho sobre un candidato, busque señales positivas y use esa información para tomar decisiones acertadas desde el inicio del proceso de selección. 

domingo, 11 de abril de 2021

VERSION 1.0 - QUINTA ENTRADA. Realimentación sobre la Evaluación del Desempeño

El domingo 17 de diciembre de 2017, BLOGSPOT publicaba esta entrada... 

REALIMENTACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Desempeño y Productividad. Foto RBöhrt
     Sí, la EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO es detestada por todos: evaluados y evaluadores, gerentes de recursos humanos y ejecutivos de las áreas operativas. La verdad es que cuando –en el estilo usual– se lleva a cabo el proceso de evaluación del desempeño, se asocia con disfuncionalidades mal disimuladas en el corto plazo y francamente evidentes en el largo plazo. Esta constatación mereció que –en aras del sentido común– se desahucie el procedimiento y se proponga directamente su eliminación de las prácticas de gestión de personas en la organización (p. ej. Lucy Kellaway en el Financial Times).


     La evaluación del desempeño no alcanza a tener efectos positivos porque juegan en su contra una larga serie de factores, entre los cuales debemos mencionar: 1) la pobre atención que le presta la alta gerencia al proceso y sus resultados; 2) las consabidas ‘malas prácticas’ que los evaluadores aplican, sin sonrojarse, sesgando los resultados para favorecer o perjudicar intencionalmente a miembros que no hicieron mucho por merecer tal calificación, o situando a todos sus colaboradores en el –inútil– “promedio aceptable”; 3) la resistencia –abierta y militante en algunos casos– de los propios evaluados a reconocer obvias debilidades y claros errores; 4) el área de recursos humanos comunica tarde y mal el propósito del proceso, y no brinda entrenamiento oportuno ni significativo a los evaluadores; 5) los comités de evaluación -cuando existen- acompañan de manera ineficaz el proceso y validan los resultados extemporáneamente, y finalmente, 6) los supervisores directos dejan a la deriva el vital proceso de realimentación (feedback), único evento que carga de sentido a todo el esfuerzo.

     Pongamos también en la balanza un ingrediente socio-cultural, reconociendo que en nuestras sociedades de valores colectivistas (en términos del Profesor Neerlandés Geert Hofstede) se privilegian relaciones e interacciones sobre principios superiores (como la justicia, la verdad y el bien común), de ese modo una evaluación que debe concluir en la realimentación honesta sobre el desempeño observado, suele ser vista como una forma de negación del trato "igualador" y como una suerte de delación del supervisor respecto al –insuficiente o mediocre– desempeño de sus supervisados, debilitando el sistema de gestión del talento.

     Para construir el camino alterno, debemos reconocer que el talento puesto al servicio del alto desempeño no es causa inicial, sino efecto y resultado. Es el producto de una cadena de acciones muy específicas cuyo penúltimo eslabón es el feedback. Los líderes evaden con frecuencia dar realimentación, para evitar malinterpretaciones, reduciendo así sus opciones de impactar en el comportamiento laboral cotidiano, empeorando el estado de las cosas. Las reuniones de realimentación del desempeño entran –por derecho propio– en la categoría “conversaciones difíciles”, para las cuales es posible (y necesario)  prepararse.

     Atención Gerentes: La realimentación positiva es un medio poderoso para optimizar el trabajo de sus colaboradores. Cuando está bien dada, ayuda a los empleados a afinar sus esfuerzos para alcanzar resultados, fortaleciendo la confianza en sí mismos, profundizando su compromiso, y aumentando su disposición a demostrar iniciativa.

     Con el propósito de hacer que la realimentación se traduzca en rendimiento mejorado, es requisito que el colaborador la valore y que sea relevante para él en términos del logro de resultados. El ‘inmediato superior’ debe enfocarse en cerrar la brecha entre la acción que se tomó para alcanzar una meta y el resultado logrado. Debe empezar pensando en el final del proceso, definiendo lo que quisiera que la persona haga de manera diferente en el futuro inmediato, esto puede implicar: 1) pedirle que dé pasos adicionales, 2) que se abstenga de hacer algo específico, o 3) que sea persistente en determinadas circunstancias. Esto implica que el Gerente o Supervisor directo necesariamente se tomará tiempo para diagnosticar las causas de las brechas entre acción y resultado, por lo que deberá afinar y perfeccionar sus habilidades de observación, recuerde mirar hacia atrás para clarifica los pasos hacia el futuro.

     Una vez completado el diagnóstico, el ‘inmediato superior’ abrirá la charla enfocándose en el propósito de la realimentación: “hablemos sobre cómo aumentaremos tus probabilidades de alcanzar con éxito los resultados que hemos acordado”, primero compartirá su propia perspectiva de lo que cree que es necesario hacer,  luego pedirá y escuchará la perspectiva del colaborador sobre el mismo tema, para recién proceder a concertar acuerdos y los próximos pasos para el seguimiento. Recuerde balancear siempre entre el decir (usted) y el preguntar (al colaborador) escuchando activamente en todos los casos. Proponga y pida acciones concretas, enfóquese en preguntar bien, porque genera compromiso y sentido de propiedad.

     El dónde y el cuándo son también muy importantes, aunque serán motivo de otra entrada en este mismo Blog. 

NOTA: La Real Academia de la Lengua Española (RAE) reconoce como apropiado el uso del término REALIMENTACIÓN y considera la palabra "retroalimentación" como un barbarismo.

VERSION 1.0 - CUARTA ENTRADA. El desafío de reconocer el "Salario Emocional"

El domingo 5 de diciembre de 2017, BLOGSPOT anidaba la siguiente entrada.

 EL DESAFÍO DE RECONOCER EL "SALARIO EMOCIONAL"


Vigilante de las recompensas. Fotografía de RBöhrt
     El sueldo (nos referimos al componente monetario de la retribución al personal) es concebido en las organizaciones como el factor más importante –y hasta único– de retención y motivación. Esta apreciación es sostenida con particular convencimiento tanto por empleados como por empleadores. Se afirma que vamos al trabajo solamente porque esperamos una paga a fin de mes y que dejaríamos de asistir si cesaran de pagarnos (y estuviésemos seguros que no nos fueran a pagar nunca más a pesar de presentarnos a laborar). Vista así, la retribución económica resulta ser la columna vertebral del vínculo del empleado con la organización, expresándose esta conexión en los contratos psicológicos, que bien definió Denise Rousseau ya en los años 60, como puramente “transaccionales”.

      Pero, una gigantesca incongruencia se hace evidente cuando incrementos en la remuneración no tienen efectos, proporcionales ni detectables, en el desempeño y la gerencia ve esfumarse la palanca que buscaba para mejorar y sostener la productividad, ampliando además sus probabilidades de retener el talento. Para explicar esta paradoja debe recurrirse a algunas teorías de la motivación, integradas ya en el cuerpo de conocimiento del Comportamiento Organizacional. Buscando un análisis afinado del problema que nos ocupa, corresponde traer a colación dos bien conocidas propuestas teóricas, ambas desarrolladas, explicadas y sustentadas por sendos profesores universitarios norteamericanos.

      Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo Humanista, propuso su teoría motivacional en la difundida “Jerarquía de Necesidades”, y la expuso didácticamente en una pirámide (imagino que él no la llamaba “Pirámide de Maslow”). Uno de sus corolarios sostiene que deben satisfacerse primero las necesidades básicas (primarias y de seguridad)  para luego atender las superiores (de pertenencia y autorrealización), esta teoría –entendida mecánicamente– sustentaría el énfasis en la paga y el olvido de las otras palancas motivacionales.

      La “Teoría de los Dos Factores” de Frederick I. Herzberg (1923-2000), añade una fresca perspectiva al análisis, distinguiendo en la jerarquía los “factores higiénicos o extrínsecos”, de los más complejos “motivadores o factores intrínsecos”. En el primer grupo sitúa el salario y los beneficios colaterales, junto con la apropiada supervisión y las buenas políticas de gestión de personal de las empresas; en cambio, los motivadores intrínsecos los relaciona con el desarrollo y el crecimiento de la persona. La teoría bi-factorial sostiene que los motivadores extrínsecos generan estados neutros de satisfacción cuando están presentes y sentimientos de insatisfacción cuando están ausentes (entonces no tiene valor motivador de largo plazo), mientras que los factores extrínsecos, en realidad son neutros cuando están ausentes, pero  movilizan fuertemente cuando están presentes, permitiendo proyectar a las personas hacia el largo plazo.

      En esta línea y buscando resolver la paradoja planteada, los Gestores de Talento consideran bienvenidas herramientas que permitan al trabajador tornarse comprometido y motivado, y –obviamente– desempeñarse cada vez mejor.  Queda claro que las empresas más flexibles e inteligentes –que coincidentemente son las más exitosas– son conscientes que la oferta de remuneración del futuro es mucho más que la nómina (planilla) acompañada de algunos complementos (como servicio de comedor subvencionado o tickets de restaurant, transporte al centro de trabajo, o teléfono móvil corporativo), que la clave para retener a los mejores profesionales, más aún si hablamos de los ‘millenials’, está cada vez más relacionada con el llamado ‘salario emocional’ que se expresa en mayor flexibilidad en el uso y aplicación del tiempo, y en mayor calidad de vida personal y familiar.

      Las propuestas están diseñadas en función de las necesidades de cada empleado, incluyendo: flexibilidad horaria, opción de semanas comprimidas o de bolsa de horas de compensación; oportunidad de teletrabajo eventual, de días libres en fechas determinadas por asuntos médicos o familiares. Además de ayudas económicas y concesiones para formación y capacitación, asesoramiento en temas legales, fiscales o profesionales por ejemplo. Préstamos con tasas y condiciones de privilegio para vivienda o compra de vehículo, ayudas económica para la educación de los hijos, acceso a clubes privados,  y un largo etcétera.  Recientemente, se han incluido en estos paquetes las remuneraciones o bonificaciones basadas en el desempeño individual o grupal, la distribución flexible de oficinas y de ambientes de trabajo, el acceso a la toma de decisiones que les afectan, el reconocimiento personal por el logro de resultados, el establecimiento claro de áreas de responsabilidad y la oportunidad de expresión de la creatividad, en un movimiento hacia el potenciamiento de la calidad del propio puesto de trabajo.

      Atención Gerentes: El reto de las organizaciones está en encarar un cambio en sus planteamientos motivacionales si quieren superarse a sí mismas primero y superar a la competencia luego. Las empresas deben reevaluar su propuesta de valor para el empleado y diseñar combinaciones de incentivos financieros y no financieros compuestos de novedosas contraprestaciones que los empleados valoren, de modo que se conviertan en efectivos factores de desempeño y retención.  La nueva carta en el juego de las remuneraciones se llama entonces: “el salario emocional”.

viernes, 9 de abril de 2021

VERSION 1.0 - TERCERA ENTRADA: Un café, y más, en la oficina

Un miércoles 18 de octubre de 2017, BLOGSPOT presentaba la siguiente entrada. 


Un Café - y más- en la Oficina


Primer café del día, fotografía por RBöhrt
     Los escandinavos, quienes ya llevan como un centenar de años construyendo civilidad y civilización, muy pronto descubrieron que favorecer que en las oficinas la gente se encontrara con otra gente, para crear, mejorar procesos, buscar respuestas o resolver problemas, propios o ajenos, juntos, era una muy buena idea. Para favorecer esos encuentros en la oficina y con fines relacionados en general con el trabajo -en su sentido más amplio- le añadieron espacios agradables, tiempo dedicado, pequeños bocados (mejor si dulces)  y buen café. A modo de abundar en la pertinencia de estas prácticas, debo destacar los envidiables índices de calidad de vida de los países nórdicos en general, los expectables niveles de calidad de la educación de los fineses y los destacados grados de integración, tolerancia y asimilación cultural de todos los países de la península: Noruega, Suecia, Dinamarca, además de Finlandia. 

      Volviendo al café, los ambientes en los que los empleados se pueden auto-servir alguna bebida, caliente o fría, en el ámbito laboral, son espacios para el encuentro casual entre los miembros de la misma organización. Las estadísticas dicen que, aunque la mayoría de los colaboradores desayuna en su casa antes de salir al trabajo, toma uno o más cafés (preferentemente con un poco de leche), mates o tes durante la jornada. Datos disponibles para el Reino de España señalan que un 61% siempre desayuna en casa y que un 77% toma también una bebida caliente como café en la oficina durante la jornada, en especial por la mañana. En Norteamérica, con frecuencia se compra el desayuno fuera de casa, camino al trabajo, hábito que ha dado cabida al fenómeno “Starbucks”, poblando los alrededores de las zonas de oficinas de esas amables tiendas que ofrecen una extraordinaria variedad de café para llevar, bebidas bien calientes asociadas, como valor agregado, con el comercio justo y con trato al cliente muy personalizado (si eres cliente frecuente, el 'barista' seguro que se sabe tu nombre y también tus preferencias o manías). 


      Más allá del café, las cifras para España dicen que un 87% de los empleados toman su café en compañía de otros trabajadores. ¡¡Alto!! ‘Jefes de Personal’, antes de preparar memorándum de llamada de atención para todos ellos, piensen en el valor que se genera para la organización con esas interacciones, en las ideas novedosas que nacen de conversaciones relajadas entre sorbos de una bebida caliente, en los acuerdos de colaboración y los planes de cooperación que se afirman en ese ambiente de horizontalidad y aroma agradable.

      ATENCIÓN GERENTES: Todos ganamos si creamos espacios para que las personas que comparten el mismo propósito y persiguen sueños similares se encuentren con una taza de café por medio y renueven los lazos que los unen con su organización y los hacen sentirse orgullosos(as) de pertenecer.
 

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